门头沟网站开发及营销是可以模仿的，不过原样抄袭门头沟网站开发并不赞成，原样抄袭不仅达不到营销效果，最终会走向失败。
第一，在人们的头脑中扎根定位。
不管你信不信，《定位》这本书的思想深刻影响了消费品行业。定位的核心观念在于强化了先入为主，就是六个核桃率先发现了补脑与核桃的联系，中国人有认为吃核桃补脑的传统，被六个核桃率先大规模挖掘出来，强化成很坚固的定位。类似的例子非常多，王老吉凉茶占据了不上火的卖点;坊间莫名其妙开始传茅台酒不伤肝;耐克绑定了运动精神;可口可乐牢固占据了自由自在的生活观念等等。
消费品通常没有很高技术壁垒，主要靠在消费者心智中的定位击退模仿者。快消品单件价格便宜，一个好的广告往往就能促成销售，营销的独特性是最主要的竞争力。
第二，找到企业特有的资源禀赋。
华为运营商业务部2016年营收437亿美金，位居第二的爱立信只有260亿美金。在列强环伺中起步，一步步成为行业老大，其独特的高强度营销发挥了巨大作用。
仅以最近几年超越竞争者这段时间看，华为营销主要是落在满足客户的需求上。电信设备行业是每单的竞争，每个公司打法，每单的具体操盘方法彼此都非常清楚。华为的打法没有秘密，竞争对手难以模仿的主要原因是，他们的流程以及积累下来的响应客户需求的方法不及华为高效，成本太高。这样跟着华为的方法搞成本太高，反应慢，按着自己的方式，市场就逐渐被华为蚕食。
作为步步高的后裔，OPPO、vivo手机做得风生水起，OV营销特点鲜明，重度广告轰炸加上密集的店面销售，是最传统的营销方法。OV的产品策略采用中等的配置，中偏高的定价，销售非常强悍。后来，OV被人污名化为高价低配，也有人觉得“广告说五百遍就是废话，说一千遍就是真理”。事实上，OV结合自己的特点，发明的与渠道共享利益、合理分工的方案很难被其它厂商拷贝，其他厂商明知道他们的打法也学不来。
第三，垄断营销资源。
互联网爆发起源于1990年代，1995年约翰·钱伯斯出任思科公司首席执行官，他是一位营销天才，非常善于造势营销。他通过一系列的方法，把思科打造成网络设备行业的领导者。在具体销售上，思科建立了广泛覆盖的代理体系，并创造综合的给代理赋能的方法。
就像许多消费品广告轰炸加地面渠道深度营销一样，思科在工业品行业创造的这种打法所向披靡，击溃了一系列的竞争者。
现在网络设备虽然已经从高科技热点产品中蜕化为普通工业品，但思科的行业地位仍然坚如磐石，很难撼动。其中一个重要原因是思科垄断了销售渠道，在位玩家与思科形成了很好的利益创造、利益分配体系，建立了较为坚固的防火墙防止新进入者。
